社内起業に残る課題とは　チャレンジした経験を財産として生かせる企業を目指す

いつかは自ら事業を興し、新たなチャレンジをしてみたい……そうした希望を抱くビジネスパーソンは少なくないだろう。しかし、独立して起業するのは簡単ではないうえ、それ相応のリスクが伴う。資金は、人員は、もしも会社を辞めてうまくいかなかったら……。

挑戦を踏みとどまらせるこうした問題を解決し、リスクを最小限に抑える可能性を秘めているのが「社内起業」だ。企業に所属している利点を生かしつつ、トップとして新規事業をハンドリングできる。この社内起業が注目を集めている。

CAC Innovation Hubでは、自らも会社員時代に社内起業を経験し、現在、社内起業や事業開発の支援を行う「株式会社アイディアポイント」を設立して代表を務める岩田徹氏へのインタビューを実施した。岩田氏に社内起業の特徴やメリット、進めるうえで注意すべきポイントなどについて解説していただき、これをシリーズとして6回にわたってお届けする。

最終回となる今回のテーマは「事業が成長し次の展開を考える」とき。もしくは逆に、チャレンジしたけれど撤退が必要なときに、どのような取り組み方があり、何に注意をすべきなのか。シリーズを通して岩田氏が伝えたい、未来に向けたメッセージとともにお届けする。

【特集・記事一覧】
#1　新規事業で会社に新風を　独立のリスクを抑えられる「社内起業」のメリットとは
#2　社内起業を始めるのに必要なことは何か？　進めるうえで注意点すべきポイント
#3　始めたもののうまくいかない……社内起業の成功を阻むよくある「誤解」とは
#4　「企業風土」が社内起業の推進を阻む？　会社に必要な要素と改善策とは
#5　結果が出ない、人間関係のストレス……壁を乗り越え「楽しく」社内起業をするために
#6　（本記事）

岩田徹（いわた・とおる）

株式会社アイディアポイント代表取締役社長
一般社団法人日本イノベーション協会代表理事
東京大学工学部精密機械工学科卒、同大学院工学系研究科修了。工学修士。A.T.カーニー株式会社、株式会社ローランド・ベルガーにてコンサルティング業務に従事。SAPジャパン株式会社にて、マーケティングを担当。その後、株式会社ファーストキャリア設立に参画。経営戦略／事業戦略／営業戦略立案～実行支援、商品・サービス開発を担当。ヒトの知性及び創造性、組織における創造性の開発をテーマに、2011年9月8日（いいクリエイ卜の日）、株式会社アイディアポイン卜を設立、現職。「異なる知性から生まれる」価値をテーマに、新しい価値の創造＝アイディアが生まれて形になる瞬間を作り出すことを追求。2017年、一般社団法人日本イノベーション協会代表理事に就任。

成功しても失敗しても課題の多い社内起業　それぞれの選択肢と注意点は

ーー社内起業を始めた後、ある程度うまくいって形になり事業が成長した際に、次の展開を考える必要や、逆にうまく行かずに今後を決めなければならないケースがあるかと思います。社内起業が進んだ先に、どのような選択肢があるのかを教えていただけますか。

岩田　大きく分けると3つの選択肢があります。1つ目が社内で継続する、2つ目がその事業をやめる、そして3つ目が会社の外に出るという進め方です。外に出る場合、完全に切り離して独立させるやり方がスピンアウト、親会社との資本関係を継続させるやり方がスピンオフと呼ばれています。

1つ目の社内に残って継続する場合には２つのパターンがあります。1つ目は、子会社や1つの事業部・部門など、独立した事業体として活動するパターンです。これは比較的うまくいっているケースが多く、ある程度の独立性を保ったまま継続できる／継続させられるビジネスに育ったということで幸せなパターンと言えるでしょう。

もう1つはどこかの事業に吸収されて継続されるパターンです。ある程度の事業規模に育ったので管理上、独立させておくよりもまとめて管理したほうが効率的であるという判断なので、これも成功パターンと言ってよいでしょう。しかし、実際にはやめるにやめられないために、ある事業部が引き取るといったことが慣例化しているケースもあり、実際のところは関係者が幸せかどうか測りきれないところもあります。

2つ目のやめる場合は、完全にその場でやめるパターンと、いったんどこかが引き取って徐々に縮小していくパターンなどがあります。

3つ目の外に出る場合は、いろいろとやり方があります。自分でMBO（※）をして独立する、他の会社に合流する、それから元の会社とは別のスポンサー、ファンドが付くというパターンもあります。この大きな3つの選択肢のどこに着地するべきか、事業がうまくいっていても、うまくいっていなくても、それぞれ簡単ではないというのが、僕が現状、感じていることです。

※MBO：Management Buyoutの略語で、企業の経営陣が自社株を買い取り、既存株主から経営権を取得する手法

例えば事業がうまくいって社内の事業部として会社が吸収し継続する場合。会社としては投資した結果、将来の成長に向けた事業の芽が出たわけで、ある意味良い結果と言えます。しかし、社内起業をした個人としてもベストな展開かというと、必ずしもそうとは言い切れない場合があります。

例えば、本人は社内に吸収されたあともその事業を引き続きトップとしてやりたいと考えていたのに、異動になってしまうことがあります。会社の人事なので仕方がないと言えば仕方がないのですが、頑張ってやってきた本人にしてみると、心情的に納得できない部分が残ってしまうと思います。絶対に異動したくないと本社のトップに伝えてOKをもらっているという方もいますが、それでも経営体制が変わればその約束が必ず継続するとは限りません。

お金を出したのは会社で、社内起業なのだからその事業は会社のものだという会社と、事業を立ち上げて成長させたのは自分だという事業担当者と、認識のズレがあるんです。事業がうまくいけば万事OKというわけではなく、そこはしっかりと話し合いをする必要があると思います。

社内起業、成功・失敗後の主な選択肢
1. 社内で継続する（既存の事業部に吸収を含む） 2. 事業をやめる 3. 会社の外に出る（スピンアウトまたはスピンオフ）

ーー会社としての立場も、事業担当者としての立場も、それぞれ理解できる部分があり難しいですね。

Photo by 安部まゆみ

岩田　そうですね。事業担当者が独立して外に出て、自分が社長として続けたいと考えるケースでも、事業がうまくいっていたら会社としては当然自社で吸収したいと考えるので、なかなか意見が折り合いません。MBOをするにしても、高く売りたい側と安く買いたい側になり、社員である社内起業家と会社が利益相反の構図になってしまうんです。ここはいわゆる「袂の分かち方」みたいな話なので、現状はうまくいっていないケースが多いというのが正直なところだと思います。

会社側が自社では継続しないと意思決定をしたとしても、自分自身で資金を用意できない場合は、新たなスポンサーを見つける必要がありますが、それはそれで簡単なことではありません。僕のところにも、社内起業をしたけれど本社としては事業をやめることになったので、スポンサーを探している、という相談が来たことがあります。

なかには、自分で新しいスポンサーを見つけて、元の会社ともきちんと話をつけて、トラブルなく第二の出発をしたというケースもありますが、まれな例と言えます。また、会社としては継続しないと判断するけれど、事業担当者がその事業を引き取って外に出るのもダメという会社もあります。

ーー社内起業に関しては、まだまだ課題が多いんですね。

岩田　そうですね。社内起業の場合、企業は通常、自社の事業として取り込むことを前提に将来に向けて投資をしています。そのため、社内で育てて最終的にうまくいったら自社の一つの事業として吸収する、うまくいかなかったらその事業はやめる、というのが会社の描いている基本的な構図です。

非上場企業の社内起業ならば、比較的フレキシブルに考えることができるかもしれませんが、上場企業の場合は株主への説明も必要です。新規事業をどうするかという点について、企業だけではなく事業担当者にとってもベストな方法は、今はこれというものがないと言えるのではないでしょうか。

以前もお伝えしましたが、例えば立ち上げから携わった人を他の部署に異動させるにしても、社内起業がうまくいった場合は明確に昇進をさせるなど、やっただけのご褒美や、やって良かったと思える仕組みなどを企業としては考える必要があると思います。

事業が成功した場合の課題
・社内に吸収されても、それまでの事業担当者が事業のトップとして継続できるとは限らない・MBOなどの独立方法を選択する場合、会社と事業担当者の利害が対立する可能性がある・次のスポンサー探しは簡単ではない

事業撤退に必要なのは「しかるべき人がしかるべきタイミング」で判断すること

ーー事業をやめる場合、判断する際に見るべきポイントや注意すべき点はどのようなところでしょうか。

岩田　事業撤退の場合は、できれば「本人以外」がしかるべき時点で判断することが大事だと思います。新規事業を始めた本人は死ぬ気でやっているので、なかなか自分自身でやめると決めることができません。誰かがここまでにしようね、とドライに切ってあげないと、ズルズルと引っ張って傷口を広げてしまいます。

僕はよくマラソン選手に例えるのですが、途中で走れなくなったマラソン選手がいたら、その選手のリタイアを判断するのは、コーチの大事な役目ではないでしょうか。その大会に命をかけて練習してきた選手は、足が折れてでも走り続けてしまいます。

本人に任せてしまうと、限界を超えても走ることをやめない可能性が高く、選手生命にもかかわる痛手を負ってしまいかねません。その後の人生を考えたら、信頼関係のあるしかるべき人がしかるべきところで、ここまでと止めることが正しいと僕は思います。

とあるアパレルメーカーで、売り上げが思うように伸びない店舗を閉めるかどうかを判断する際は、必ず役員がその店舗に入るそうです。役員が入ってできることを全部やってみて、それでも閉めるという結果になったときは、「これだけやって駄目だということは、店舗で頑張ってきたみんなが悪いわけではなく、出店場所やいろいろな要因などがあったので仕方がないね」と言って、最後は必ず役員が自分たちの責任で店を閉める。

店長1人にうまくいかなかった責任や閉店の判断を押し付けるのではなく、誰が悪いわけでもないという形を作って、会社として閉店の判断をしています。やめるという段階でここまで会社がしっかりとサポートできれば、店長やスタッフも、また次、と気持ちを切り替えて頑張れるのではないでしょうか。

撤退は辛いことですが、外で自分で起業して失敗した場合に比べて、社内起業の場合は個人にダメージがそれほどない、というのが良いところです。一度ダメになって事業を閉じたあとでも、また社内に戻って次の仕事に携わることができますし、その人が次のチャレンジをしやすい仕組みになっている会社もあります。そうして社内起業を経験した人は、皆さん2回目、3回目のほうがうまくいっているとおっしゃいますね。

事業撤退時の重要なポイント
・本人以外の第三者（経営陣など）が撤退の判断をすることが望ましい・事業担当者に責任を押し付けるのではなく、組織として撤退を決定する・撤退後も事業担当者のモチベーションや今後の成長を損なわない配慮が必要

社内起業だからこそ得られる貴重な経験と価値、未来に向けた、新たなチャレンジができる仕組みを

ーー当然ながら、社内起業を10やって、10うまくいくわけではないと思います。

岩田　残念ながら、全てがうまくいくとは限りません。それでも、事業そのものが仮に中止となっても、それまでの経験、やってきたことというのは、そのビジネスパーソンの中に残るものです。

何よりも、自分がやりたいビジネスの中核を担って試行錯誤したこと、お金と人を動かし、作るところから売るところまで全て責任をもってやったというその経験はプライスレスで、本当に貴重なものだと思います。それらは、既存の事業に取り組んでいるのとは異なる種類の経験です。

指示されたことを正確にこなせば一定の評価を得られるという会社も多い中で、わざわざ自分で言い出して勝負してみたというのは、ものすごく価値のあることだと思います。本人にとってももちろん良い経験ですし、会社としてもその経験をした人材を財産だと思って、大事にしてほしいと思います。

かつての企業は「右向け右」で、会社の指示に従ってトップの言うとおりにいかに早く正確に組織を動かすかということが重要視されてきたのではないかと思います。しかし、今の世の中はそれだけでは個人も企業も成長し続けることができません。さらに、働き方も働く意味も、一人ひとり違っています。

そうした多様な考え方を持つ人の集合体が組織であり、社会であり、全体を構成していると考えたときに、社員一人ひとりが会社という場所を使って自分のやりたいことをできる仕組みになっているか、それは企業にとっても重要な課題です。これだけ人手不足が深刻となっている状況で、「言われたことをしっかりやれ（それ以外はするな）」という会社、やりたいことが実現できない会社は、良い人材を集めることができなくなってくるでしょう。

社内起業に限らず、世の中にこんな新しいものを生み出したい、新たな価値を届けたいという思いを持つ人たちが、のびのびとチャレンジできる仕組み、窓口、枠組みを、日本の企業の中に根付かせていきたい。そのために、自分自身も頑張っていきたいと思います。